Menos de um quarto (23%) dos líderes de joint-ventures (sociedades empresariais) acredita que as suas organizações estão preparadas para enfrentar incertezas geopolíticas, de acordo com o estudo “Steering Joint Ventures Through Geopolitical Storms”, realizado pela Boston Consulting Group (BCG). Em oposição, 8% considera que as sociedades não estão, de todo, preparadas e 70% revela que estão pouco preparadas.
O ambiente geopolítico volátil tem levado as empresas a reconsiderar as sociedades atuais e os locais onde planeiam estabelecer futuras parcerias. Nesta linha, um terço dos executivos de sociedades empresariais está a considerar alterar a forma como desenvolve as parcerias, dos quais 30% equaciona transferir as operações para outro local, 16% pretende renegociar os termos dos acordos, e 13% revela mesmo abandonar algumas parcerias. As joint-ventures estão também a reforçar os seus mecanismos de proteção, nomeadamente os não jurídicos, considerados por 44% dos inquiridos como importantes, sendo que 32% revela que este tipo de proteções ganhou maior relevância ao longo da última década.
“A instabilidade geopolítica, seja na forma de conflitos no Leste da Europa e no Médio Oriente, ou de revoltas políticas na América Latina e em África, e as contínuas perturbações nas cadeias de abastecimento, implicam riscos acrescidos para as joint-ventures transfronteiriças”, afirma Carlos Elavai, Managing Director e Partner da BCG em Lisboa. “Estas sociedades estão mais expostas por operarem internacionalmente e agregarem empresas de diferentes geografias, devendo apostar em mecanismos como a antecipação e preparação para diversos cenários, o estabelecimento e reforço de relações profundas nos mercados estrangeiros e a definição de uma estratégia de saída (‘exit’) sólida e clara, de forma a conseguirem sobreviver às tensões e enfrentar os respetivos impactos nos mercados”.
As empresas europeias e norte-americanas destacam-se como estando mais expostas a riscos geopolíticos, visto que cerca de 70% das suas sociedades empresariais envolve parceiros estrangeiros. Em comparação, esta proporção desce para 50% na Índia e restante região Ásia-Pacífico (APAC), e para 30% na China.
O inquérito revela ainda que cerca de 20% de todas as sociedades transfronteiriças lançadas nos últimos 13 anos incluíram um sócio sediado na China. Destas, cerca de metade planeiam manter um nível semelhante de atividade no país, relativamente à última década, com destaque para empresas sediadas no Médio Oriente, América Latina, Índia e restantes países da APAC. Em oposição, as empresas na América do Norte e na Europa pretendem reduzir o número de consórcios na China, demonstrando maior interesse em parcerias geograficamente mais próximas, com base em fatores como a segurança nacional, a aposta em energia ‘verde’ e a política industrial nacional.
Cinco passos para as joint-ventures transfronteiriças se adaptarem a tensões geopolíticas
A BCG recomenda cinco práticas para estas sociedades empresariais serem bem-sucedidas no atual paradigma de incerteza global:
1. Testar estratégias para responder a potenciais alterações geopolíticas. As joint-ventures transfronteiriças devem realizar um planeamento metódico, antecipando diferentes cenários para, além de avaliarem a viabilidade dos projetos e os investimentos de capital associados, conseguirem responder atempadamente caso o quadro geopolítico se altere.
2. Reconhecer as diferenças geográficas aquando da expansão. É importante que todos os sócios estejam sintonizados com os quadros sociais, políticos, jurídicos e contabilísticos de cada país. Os contrastes culturais em qualquer joint-venture podem afetar o ritmo das negociações, impactando a qualidade da parceria e os seus resultados.
3. Criar estruturas de gestão sólidas com mecanismos de proteção não jurídicos. Tradicionalmente, as estruturas de gestão têm-se apoiado em mecanismos de proteção jurídica, tais como processos formais de resolução de litígios. No entanto, é cada vez mais importante para as sociedades empresariais, sobretudo para as que operam internacionalmente, reforçar os mecanismos de proteção não jurídicos, como a prática de acumulação de funções (‘dual hatting‘), em que o sócio estrangeiro é um dos principais clientes ou fornecedores da sociedade empresarial, proporcionando uma alavancagem negocial adicional.
4. Estabelecer relações pessoais profundas para ultrapassar divisões políticas. Os sócios de joint-ventures têm de mitigar os riscos em áreas como a intervenção governamental e alterações regulamentares. Neste sentido, devem desenvolver relações estreitas com decisores políticos, fornecedores, clientes e o com os homólogos locais desde cedo, reforçando-as de acordo com a evolução do quadro geopolítico e do ponto de situação da parceria.
5. Assegurar uma estratégia de saída clara. A instabilidade geopolítica global e a incerteza da duração das sociedades empresariais implicam a necessidade de definir claramente, e à partida, um mecanismo de saída viável para ambas as partes de modo que nenhum dos sócios seja prejudicado em caso de necessidade de saída repentina, forçada por circunstâncias extremas, como uma guerra no país onde operam.
