A investigação é unânime: o reconhecimento por parte do líder é um poderoso multiplicador do desempenho individual e organizacional. Todos os indicadores – satisfação, comprometimento, produtividade, absentismo, retenção, satisfação dos clientes, etc. – disparam quando os líderes reconhecem regularmente o contributo de cada trabalhador.
Infelizmente, muitos líderes ainda acreditam que as recompensas materiais são o único fator que influencia o desempenho, e muitas organizações ainda vivem imersas numa cultura sempre pronta a punir a melhor falha mas para a qual reconhecimento e elogios são sinais de “moleza” ou – pior – de “graxa”. A escassez de reconhecimento que daqui resulta penaliza trabalhadores de todas as idades, mas é especialmente penosa para as gerações mais novas, cujas expectativas de reconhecimento mais assíduo se veem frustradas.
A frieza e austeridade das lideranças em matéria de reconhecimento tem origem no seu próprio percurso profissional. Muita da aprendizagem dos líderes fez-se por imitação, tomando como modelo outros líderes que os antecederam e cujos idênticos comportamentos de distanciamento talvez prejudicassem menos a sua eficácia nesses tempos mas que se foram tornando cada vez menos adaptados às circunstâncias à medida que se propagaram aos seus sucessores. Sintomaticamente, as investigações feitas neste domínio mostram que os líderes são o grupo que obtém menos reconhecimento dos seus superiores imediatos.
O formalismo dos processos de gestão do desempenho é outra causa desta penúria de reconhecimento. Quando as “conversas significativas” em que o bom trabalho pode ser reconhecido se resumem a uma ou duas ocasiões por ano dedicadas à “avaliação” do desempenho (para mais limitadas por procedimentos específicos), é natural que não haja oportunidades frequentes de reconhecimento. Para que isso aconteça, é indispensável que os líderes desenvolvam o hábito de manter conversas informais regulares com os seus colaboradores (e “regulares” significa várias vezes por mês), para acompanhar e orientar a atividade destes, para ouvir os seus problemas e ajudar a ultrapassá-los, para os desafiar e incentivar – e evidentemente para reconhecer o seu bom trabalho sempre que for caso disso.
É importante que o reconhecimento surja de forma natural no âmbito destas conversas informais. A investigação mostra que embora a grande maioria dos trabalhadores – mesmo os das gerações mais velhas – goste de ver o seu trabalho reconhecido, nem sempre aprecia a forma como isso é feito. Concretamente, prémios ou distinções publicitados nos meios de comunicação internos ou cerimónias públicas em que determinado trabalhador é apresentado como exemplo a seguir têm muitas vezes efeitos adversos, pois podem torná-lo suspeito de favorecimento, suscitar os ciúmes dos colegas e fazê-lo sentir-se desconfortável e excluído.
As boas práticas recomendam que o reconhecimento não se limite a um simples “bom trabalho!” e uma palmada nas costas. Importa que seja específico, isto é, relacionado com um resultado ou uma atividade concreta e que saliente o seu impacto positivo na equipa, na organização ou nos clientes. Embora os puristas insistam que o que importa reconhecer são os resultados e não as atividades que conduziram a eles, há razões para reconhecer estas últimas mesmo quando os resultados não são os pretendidos; estes nunca dependem inteiramente das ações do trabalhador pois são influenciados por muitas variáveis que este não controla, mas o esforço, a tenacidade, a criativade e outras qualidades devem ser reconhecidos mesmo quando circunstancialmente não produzem os efeitos desejados.
Apesar de todos os efeitos benéficos do reconhecimento, a sua prática sistemática não está isenta de riscos. O maior é provavelmente a cedência – ainda que involuntária – ao favoritismo. Todos temos colegas ou colaboradores com quem simpatizamos mais do que com outros, e se não tentarmos contrariar a tendência para dar mais atenção aos primeiros é muito fácil sermos vistos como tendo favoritos. E é o que acontece: um estudo recente revela que só 26% dos trabalhadores inquiridos concordam totalmente que recebem o mesmo reconhecimento que outros colegas com idêntico desempenho. Para complicar as coisas, as mulheres e os trabalhadores de minorias étnicas obtêm menos reconhecimento, porque os líderes – tendencialmente homens pertencentes à maioria – tendem a valorizar formas de agir mais tipicamente masculinas e sentem-se inibidos ou desconfortáveis perante outras culturas.
Em contrapartida, uma liderança generosa e competente em matéria de reconhecimento dificulta a vida aos manipuladores. Quando o reconhecimento é regular, merecido e objetivamente fundamentado, o elogio fácil perde o valor que lhe era conferido pela raridade. Os bajuladores perdem credibilidade e influência e os seus estratagemas esbarram na indiferença daqueles que aprenderam a distinguir um reconhecimento justo e sincero dos elogios feitos com segundas intenções.
Reconhecer o bom trabalho é uma forma segura de levar os trabalhadores a dar o seu melhor. E melhor ainda é que não precisa de investimentos, de novas tecnologias ou de reformas profundas; só depende de nós mesmos.
João Paulo Feijoo
