Encontramos na literatura inúmeras definições de liderança. Apesar de divergirem, em maior ou menor medida, encontramos nelas algo em comum: o fato de a liderança ser um processo de influência de líderes sobre liderados.
Outra ideia, que decorre das teorias de liderança, é que este “poder de influenciar” não deve ser conferido pela organização mas antes, “ganho” perante os colaboradores, sem prejuízo de estes dois tipos de autoridade poderem coexistir.
Ainda outra, transversal a todas as organizações independentemente do setor de atividade, é a da busca contínua por uma best way para liderar, uma fórmula, ou uma rota otimizada – que sendo seguida se torna infalível.
Nesta necessidade, foram elaboradas e testadas várias teorias da liderança. Umas têm o seu enfoque nas características individuais do líder, e.g. carisma, atitude, fatores de personalidade etc.; outras abordam a liderança como uma transação (execução de tarefas mediante a respetiva remuneração); outras visam a evolução dos liderados na direção de cargos de liderança; outras ainda, agrupam os liderados mediante eixos de maturidade para a tarefa e/ou para relação.
Tendo em consideração o contexto e os grupos a liderar, existem fortes indícios de maior eficácia, de umas teorias face a outras, contudo, não existe uma receita garantindo que “Aquela” é a forma de liderar.
Estou certo que concordamos, que para o sucesso de uma organização é de importância vitaL o conhecimento aprofundado do negócio por parte de todos aqueles que nela trabalham. Essa relevância è maior à medida que se ocupam cargos de maior responsabilidade. Tal facto coincide muitas vezes com cargos em que a função gestão coincide com a função liderança, ou que assim é percecionado pelos colaboradores. A reflexão sobre a compatibilização entre estas duas funções será alvo de futura reflexão.
Assumamos por agora que os colaboradores esperam que o seu superior hierárquico assuma o papel de líder, desenvolvendo-se, a partir desta premissa, uma teia complexa de relações e de influências multidirecionais e simbióticas, em prol de um objetivo comum: o sucesso da organização. É então legítima a dedução que é tão vital a um gestor/líder possuir um conhecimento profundo dos meandros da atividade da organização a que pertence, como o conhecimento que deverá ter dos seus liderados. Sem liderados não existem líderes.
Mas será que o líder têm um bom conhecimento dos seus colaboradores? Conhecerão verdadeiramente as suas motivações, aspirações ou estados emocionais? Será que têm consciência onde reside o seu poder de influência? E que dizer do conhecimento dos líderes das organizações relativamente aos recursos pessoais daqueles que lideram (e.g. resiliência, autoestima ou autoeficácia, estratégias para lidar com o stress,)? Como tentam equilibrar a vida pessoal com a profissional? Como está a sua saúde física, mental e social? Os seus desejos de desenvolvimento profissional e pessoal?
Sim! É um desafio hercúleo, potenciado por todos os fatores de imprevisibilidade decorrentes da natureza humana. Refletir sobre liderança é, sobretudo, debruçarmo-nos aprofundada e seriamente sobre as relações entre pessoas, estando grande parte desta tão complexa discussão está na qualidade das suas relações (ou da falta dela!).
A esta falta de qualidade nas relações chama-se incivilidade. A incivilidade refere-se a comportamentos de falta de respeito ou consideração, de baixa intensidade e ambíguos, muitas vezes até sem consciência da parte de quem está a ser incivil. O facto de se ignorar alguém, olhar com desprezo, excluí-lo da relação ou de acontecimentos sociais em contexto de trabalho, são alguns dos comportamentos potencialmente tóxicos (todos sabemos como um olhar mais desdenhoso nos pode estragar o dia!).
Se não houver intervenção no sentido de mitigar este tipo de comportamentos, todo um ambiente de trabalho poder ser perigosamente contaminado, podendo degenerar em climas de assédio moral. Como é razoável deduzir estes comportamentos terão um efeito demolidor se forem provenientes da parte de quem lidera.
A um outro nível, está comprovado que a incivilidade tem um impacto enorme na saúde das pessoas e na eficiência e eficácia organizacional. Estima-se que as pessoas que são alvo de incivilidade estão 50% do tempo com ressentimentos ou a evitar os instigadores desses comportamentos.
Assume-se a complexidade e a dificuldade no ato de liderar. Mas será que liderar não poderá ter um início de processo simples? Liderar é antes de tudo ser civil! É tratar as pessoas com respeito e consideração. A “regra de ouro” que nos foi ensinada pelos líderes que temos tido ao longo da nossa vida.
Tito Laneiro, Professor Universitário
