O novo paradigma: Cadeias de abastecimento dinâmicas
Rui Rufino, responsável pela área de Supply Chain & Operations da Accenture Strategy em Portugal
A redução de custos foi um dos principais motores de eficiência no desenvolvimento das cadeias de abastecimento nos últimos 10 anos. Eficiência e integração eram as palavras-chave tantas vezes utilizadas para justificar os investimentos realizados no desenvolvimento das cadeias de abastecimento nesta década. O foco na implementação de programas para a redução de custos, redução do capital circulante e integração total da cadeia de abastecimento (Lean, 6Sigma e Just-in-time) produziu enormes benefícios para as organizações.
Mas a maior parte das cadeias de abastecimento actuais com essa filosofia foram desenhadas assumindo um determinado grau de estabilidade do mercado e das operações e sem folgas nem elasticidade, desde o processo de concepção dos produtos, ajustado a um plano de procura previsto, à produção e entrega numa filosofia o mais próximo possível do JIT, com operações e inventários optimizados (lean). Neste ambiente a cadeia de abastecimento era vista sobretudo como uma alavanca para competir em custos. No estágio seguinte, o lema da integração da cadeia de abastecimento, implementando a total visibilidade ao longo de toda a cadeia, ajudou as empresas globais a gerir as relações críticas ao longo de cadeias estendidas, conectando as operações entre os parceiros chave. O problema deste modelo, apesar da sua eficiência, é que o parceiro mais lento determina a capacidade de resposta ao mercado da empresa e reduz substancialmente a flexibilidade. Actualmente as empresas nestas circunstâncias sentem enormes dificuldades em reagir atempadamente a alterações constantes impostas pelo mercado ou a eventos que provocam rupturas ou disrupções na cadeia.
A nova ERA de volatilidade do mercado com origem na crise financeira, os desastres naturais que ocorreram no mundo, o aparecimento de cadeias necessariamente mais rápidas e o deslocamento da oferta e procura entre os hemisférios, veio mostrar que os pontos fortes das cadeias de abastecimento do passado não são suficientes para responder aos actuais desafios. Ainda para agravar, todos os sinais indicam que esta situação veio para ficar, com carácter permanente, colocando uma pressão significativa sobre as empresas.
Neste contexto, as respostas adequadas podem ser de três tipos: a primeira, mais fácil e natural, é voltar a criar redundâncias ao longo da cadeia. Isto significa criar mais stocks de segurança e criar ou adquirir capacidade adicional para responder às variações da procura e do abastecimento.
A segunda resposta possível, é tornar a organização mais flexível a reagir à variabilidade da procura, actuando no planeamento da cadeia de abastecimento ao nível estratégico e táctico e na execução do reaprovisionamento. Esta mudança, embora evidente, requere novas competências na gestão da cadeia de abastecimento em muitas organizações, especificamente no planeamento e na capacidade de sentir e reagir ao mercado.
Por último, a terceira, que pensamos estar a emergir é a que adiciona à flexibilidade uma visão financeira e de gestão de risco da cadeia de abastecimento, olhando para a forma como os riscos identificados podem ser mitigados, por seguros, alternativas de capacidade ou outra forma de instrumentos compensatórios, que permitam o controlo dos mesmos. Em conclusão, o que se propõe é a aplicação de um conjunto diferenciado de estratégias para minimizar os riscos resultantes da nova era de volatilidade permanente do mercado, sob a capa de um novo modelo denominado pela Accenture como “Dynamic Operations”, incorporando capacidades já defendidas por John Gattorna no “Dynamic Supply Chain Allignment”, Martin Christopher no “Supply Chain 2.0: Managing Supply Chains in the Era of Turbulence”, e por outros académicos e investigadores, que tenta robustecer os processos de negócio, balanceando oportunidades de crescimento com os riscos de eventos mais ou menos disruptivos.
De acordo com um estudo da Accenture, apesar da constatação desta necessidade, só 10% das empresas estão activamente a criar uma cadeia de abastecimento resiliente e dinâmica. Todavia este grupo de empresas está a ter 75% melhores resultados que os seus concorrentes.
Apesar do processo de transformação para uma cadeia de abastecimento dinâmica ter de ser adaptado a cada sector e a cada empresa de acordo com as suas necessidades, podem-se indicar 3 passos fundamentais para essa jornada:
1. Segmentar as cadeias de abastecimento. A empresa deve primeiro definir a cadeia de abastecimento dentro da sua organização, alinhada com a estratégia de negócio. O passo seguinte é segmentá-la por produto, clientes e geografia. Cada cadeia assim definida deve ter características únicas e características comuns, constituindo um “portfolio” de cadeias de abastecimento.
2. Definir um modelo operativo dinâmico. Há 4 competências críticas para um modelo de cadeia de abastecimento dinâmico, que em simultâneo proporcionam o nível correcto de flexibilidade, adaptabilidade e capacidade de resposta das empresas:
• Sentir, moldar e responder: a capacidade da empresa traduzir dados de marcado em informação instantaneamente partilhada por quem tem de tomar decisões. Alavancar na visibilidade e em melhor informação pode significar também integrar os sistemas logísticos com as aplicações de pricing, promoções, vendas e marketing.
• Estratégia de produto flexível: A estratégia e os processos de desenvolvimento de produto completamente alinhados com as capacidades de produção e de entrega, de forma a posicionar rapidamente novos produtos no mercado tirando partido da sua relevância na janela temporal.
• Execução ágil: Capacidade da empresa em satisfazer as alterações das necessidades dos seus clientes antes da concorrência.
• Gestão de risco operacional: capacidade de converter ameaças em vantagens competitivas através da optimização constante de mecanismos de compensação, adaptabilidade e flexibilidade da estrutura e da gestão e antecipação dos riscos.
3. Definir um plano de transformação sequenciado: Como cada empresa tem de gerir a mudança sem pôr em risco o negócio actual, o timing e a sequenciação são fundamentais. Um plano de transformação robusto para uma cadeia de abastecimento dinâmica agrupa conjuntos de capacidades a serem implementadas em ondas sequenciais, começando em actividades estruturais e quick-wins que possam gerar fluxos financeiros positivos rapidamente, ao mesmo tempo que vão produzindo resultados operacionais e financeiros em cada passo da jornada. A sequência adequada deve, tanto quanto possível, tornar o programa de transformação autofinanciado.
Ao converter-se para um modelo de abastecimento dinâmico, as empresas devem criar e manter múltiplas cadeias de abastecimento com um nível de agilidade que permita responder rapidamente a novas oportunidades e ameaças, tornando o negócio capaz de competir assim num ambiente de elevada imprevisibilidade.
Rui Rufino, responsável pela área de Supply Chain & Operations da Accenture Strategy em Portugal
