A restrição é um recurso, política ou regra que impede o sistema de se movimentar em direção ao seu objetivo (fator limitante). Numa empresa existe sempre um ou mais recursos com restrição de capacidade.
Na teoria das restrições é oferecido um modelo mental para gerir e otimizar qualquer processo que envolva tempo e recursos. Eliyahu Goldratt foi o idealizador da Teoria das Restrições nos anos 70.
Como diz Goldratt, o objetivo de uma empresa é fazer dinheiro agora e no futuro, isto é ser sustentável.
Segundo a TOC (Theory of Constraints), não adianta investir recursos para melhoria do desempenho numa determinada área ou setor se esse não é o recurso – gargalo atual, já que este tipo de investimento terá consequentemente um baixo ou até mesmo nenhum retorno, considerando que o objetivo principal de qualquer empresa é o de obter lucro.
Enquanto que a metodologia Lean se concentra na minimização de perdas e maximização de valor, a Six Sigma preocupa-se em reduzir a variação, sendo que a Teoria das Restrições identifica o foco da mudança. São estratégias complementares.
A TOC tem como principal mensagem a necessidade de se olhar para o todo e não para os aspetos individuais, uma vez que, melhorias locais, a não ser as operadas no gargalo, não produzem melhorias efetivas na empresa. O foco da teoria das restrições está portanto nos gargalos. Portanto, um gargalo (bottleneck) é o fator limitante (recurso ou política) de um processo, e que impede que este alcance o seu desempenho pleno, limitando assim o ganho de todo o sistema.
Uma das características para se identificar um gargalo é o fato de que a montante do mesmo se forma uma fila.
Se consideramos uma série de subprocessos sequenciados com impacto no ciclo de processo em que o tempo de ciclo do subprocesso A, B e C é de, respectivamente 3, 5 e 2 minutos, o que poderemos fazer para aumentar a velocidade das vendas considerando que há procura por satisfazer? Só existe uma solução, a de atuar no tempo de ciclo B porque é o mais lento de toda a cadeia. Todo o foco está no subprocesso B, e enquanto o tempo de ciclo não for reduzido para valores abaixo de 3 minutos, o segundo processo mais lento. Reduzir o tempo de ciclo dos restantes de nada servirá para aumentar a receita, porque é subprocesso B que comanda a velocidade de toda a cadeia de valor e, consequentemente, a velocidade das vendas.
Segundo as leis da física (Goldratt era um físico), não há possibilidade de se romper mais do que um elo ao mesmo tempo, apenas um elo rompe. Esse é o gargalo.
Enquanto não se consegue tratar a causa, tem que tratar-se da consequência e encontrar mecanismos que absorvam a variabilidade (caso dos stocks).
Assim de modo sistemático e à luz da teoria das restrições, existem 5 passos para a melhoria contínua:
- Identificar o gargalo: será o posto de trabalho que consome mais tempo na cadeia de produção para satisfazer a sua procura. Em ambiente industrial, geralmente, é onde existe amontoado de stock de matéria-prima e aquele posto de trabalho (ou processo) onde se costuma fazer muitas horas extraordinárias.
- Explorar o gargalo: encontrada a restrição impeditiva de maior lucro, ela deve agora ser explorada, com o objetivo de elevar a capacidade deste recurso-gargalo, sendo que melhorias e novas práticas devem ser imediatamente implementadas, como por exemplo, reduzir o tempo do seu setup, avaliar a opção de operar este recurso gargalo com mais turnos e assegurar que apenas matérias-primas conformes sejam entregues para processamento são algumas das possibilidade.
- Subordinar (vincular) tudo à programação do gargalo: o sistema deve ser operado, na sua totalidade e subordinado à capacidade do recurso-gargalo atual, porque quer seja a restrição interna ou externa, o ganho não irá aumentar se a empresa investir em mais recursos de inventário (produtos e equipamentos) e despesas operacionais (mão-de-obra). Pelo contrário, irá reduzir os lucros. O recurso gargalo orienta o ritmo ideal para a produção.
- Elevar a capacidade do gargalo: depois de adotadas as práticas e melhorias de retorno imediato implementadas em 2. o objetivo é elevar a restrição o máximo exequível da sua capacidade, comprando novas máquinas e/ou focando na eliminação de desperdícios.
- Voltar ao passo 1: com o propósito de estimular a melhoria contínua.
Existem algumas regras globais a ter em conta numa gestão baseada na Teoria das restrições:
- Balancear o fluxo e não a capacidade;
- O nível de utilização do gargalo não é determinado pelo seu próprio potencial e sim por outra restrição do sistema (interferências);
- A utilização e a ativação de um recurso não são sinónimos;
- Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro;
- Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas ilusão;
- Os gargalos governam o ganho e os inventários;
- O lote de transferência não pode e, muitas vezes, não deve ser igual ao lote do processo (fracionamento em pequenos lotes) ;
- O lote do processo deve ser variável e não fixo (dinâmico);
- Os programas devem ser estabelecidos pelo exame de todas as restrições simultaneamente;
- Os lead times são o resultado de um programa e não podem ser pré determinados;
- A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global.
Todos estes conceitos têm, com as necessárias adaptações aplicabilidade na maioria das empresas, sejam industriais ou de serviços e o convite é sempre tornar irrelevantes as restrições!
Carla Rebelo
Diretora Geral
The Adecco Group
Portugal
