Quanto nos custa a ineficiência? A verdade é que esta é uma pergunta que não fazemos com frequência. Não existe o hábito de perguntar porque o que não se quantifica não tem relevância. É a génese da “teoria da Avestruz”. Mas se aprofundarmos a questão e quisermos fazer um exercício intelectualmente honesto, facilmente concluimos que, é por não o fazermos, que persistimos nos mesmos erros. O apuramento das causas raíz ainda não faz parte da nossa cultura, o que nos conduz ao abismo do constante desperdício. E ter desperdício implica não ser eficiente nem competitivo. Seria interessante contabilizar esta “natureza de custo” para tornar mais visível a sua magnitude.
Segundo a metologia Lean, desperdício ou MUDA pode revestir diversas formas, desde retrabalho (não fazer bem à primeira), espera de pessoas, sobreprocessamento, excesso de produção, transporte de pessoas e materiais, etc). E tudo o que não é valorizado pelo cliente é um potente candidato MUDA, logo a eliminar sem reservas nem piedade.
Para além disto, não implementar planos de ação de escala nacional, quando os problemas se repetem todos os anos (incêndios, colocação de professores, entropia nos sistemas de atendimento público, por exemplo) é uma profunda insanidade para a eficiência de qualquer Nação. A questão então, que não quer calar, é porque não se gere este tema de modo estruturado, padronizado e obrigatório.
Estima-se que os projetos de melhoria continua revertam, com muita frequência em ganhos diretos no bottom line, isto é no resultado da empresa de modo rápido e superiores a 10%, majorando o resultado operacional obtido antes de intervenção. Servem portanto indubitavelmenre para alavancar a rendibilidade de qualquer empresa.
Pensar na inevitável espiral de evolução dos custos dos serviços do estado sem ter a coragem de melhorar os processos e eliminar desperdícios é algo que hipotecará a possibilidade do nosso País continuar a crescer. Mais investidores virão, é certo, atraídos pelas vantagens naturais de Portugal, mas só decidirão ficar se não forem confrontados com sistemas de gestão e administração e até de pensamento completamente virados para dentro e portanto obsoletos e inúteis.
Uma das maiores ineficiências é entregar ao cliente algo pelo qual ele não está disposto a pagar. O famoso conceito de WTP (Willingness to Pay) ainda é desconhecido, revelando-se no entanto essencial para eliminar um dos principais desperdícios.
Para além da reflexão aplicada aos processos podemos fazer o mesmo com o desenvolvimento de pessoas. Ainda é demasiado frequente ouvirmos líderes reclamarem que alguns elementos da equipa não entregam resultados, sem que surja a preocupação de identificar alguma causa raíz sobre a qual se possa traçar um plano de melhoria e de seguimento das ações.
Estamos num momento em que muitas oportunidades estão a cruzar o caminho de Portugal e este é um claro sinal para a urgência de implementar mudanças. A boa notícia é que não precisamos de inventar a roda, bastando-nos aplicar as boas práticas que por esse mundo fora tantos resultados visíveis têm produzido. Segundo Einstein, insanidade é fazer sempre da mesma forma e esperar resultados diferentes. Não é preciso ser um génio para perceber isso mas existem momentos críticos para fazer mudanças, e este é um deles.
No mundo atual em que vivemos, que por natureza é plurifactorial, existem muitas e várias causas para os problemas, mas apenas uma é a mãe de todas as causas – a causa raíz. Está sempre lá mas nem todos a vêm e seguramente só com uma metodologia específica ela consegue ser encontrada.
Duas das técnicas mais conhecidas são O Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe em japonês) ou Diagrama de Causa e Efeito e os Cinco porquês.
O Diagrama de Ishikawa é um gráfico que tem como objetivo ajudar a organizar o raciocínio, estruturando e que deve ser feito em discussões de um problema prioritário, em processos diversos, quer nos serviços quer na produção industrial. De notar que o insucesso da priorização determina o insucesso do projeto.
Foi desenvolvido pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943, no auge do surgimento do que mais tarde ficaria conhecido como a metodologia Lean Management e foi sendo aperfeiçoado nos anos seguintes. O diagrama foi desenvolvido com o objetivo de representar a relação entre um “efeito” e suas possíveis “causas”, técnica muito utilizada para descobrir, organizar e resumir o conhecimento e experiência de um grupo a respeito das possíveis causas que contribuem para um determinado efeito.
A ferramenta dos Cinco Porquês acaba por ser um complemento para a execução de outras ferramentas, nomeadamente a anterior. Pela repetição da pergunta “porquê” é possível remover os sintomas para se chegar mais perto da verdadeira causa de um problema. O número Cinco funciona como uma valor guia, uma vez em que haverá situações em que é necessário perguntar mais ou menos vezes porquê. O objetivo último é sentir que se identificou a causa onde é possível acionar uma ação corretiva eficaz.
Para facilitar, segue um exemplo aplicado a uma situação com a qual todos nos relacionamos:
Problema : O Miguel chegou tarde à reunião de hoje de manhã
1º Porquê: porque o seu carro não pegou
2º Porquê: porque a bateria não funcionava
3ª Porquê: porque a correia da bateria estava partida
4ª Porquê: porque não fez a revisão quando deveria ter feito
5ª Porquê: porque não há um sistema que alerte o condutor sobre a necessidade de revisão
Como se percebe o processo enriquece quando, aplicando uma ferramenta como esta, fácil e intuitiva, temos melhores chances de resolver o problema resolvendo a sua causa raíz o que nos dará à partida melhores probabilidades de não voltar a suceder a mesmo problema que, passaria isso sim a ser um custo de ineficiência. Explícito para alguns, mas escondido para outros.
Carla Rebelo, CEO Adecco Portugal
