Uma mudança de paradigma
José Guilherme Tavares, ETE – Logística, SA
Num contexto económico e social bastante desfavorável, no qual muitas empresas foram forçadas a um fim antecipado, torna-se pertinente perceber o que tem feito outras prosperar, continuar a crescer e a consolidar a sua posição num mercado cada vez mais competitivo.
Então, o que diferencia as empresas de sucesso das restantes?
Não existindo uma explicação única ou fórmula mágica, o seu sucesso provém muitas vezes da combinação de alguns factores que assumem especial relevância.
Num período em que o Know-How perdeu o seu peso como vantagem competitiva devido à homogeneização do saber fazer, aos recursos humanos e materiais disponíveis, as organizações devem focar-se cada vez mais no que sabem fazer – melhor, Identificando os factores diferenciadores que podem ainda explorar.
Neste texto procura-se destacar algumas variáveis fundamentais para o sucesso das organizações:
I) Focar a atenção no essencial e no que a organização sabe fazer, explorando todo o seu ADN. O mapeamento do ADN da organização, identificando todas as suas capacidades, potencialidades, principais vantagens face à concorrência, assim como outras valências que possam ser diferenciadoras, aumentará a competitividade da organização.
II) Alinhar as estratégias organizacionais com os diversos objectivos, os quais devem ser realistas, mensuráveis, partilhados, compreendidos e monitorizados.
III) Desenvolver e manter uma visão prospectiva, estabelecer cenários alternativos, complementares e antever planos de acção/ estratégias alternativas face a possíveis novos ciclos.
IV) Encarar a organização como um todo, e não como a soma das partes (visão tradicionalista, fragmentadora da realidade, individualista e ultrapassada). Á semelhança do cérebro humano, a organização é composta por vários neurónios (gestores), especializados nas suas áreas mas dependentes do desempenho dos restantes, pelo que devem especificamente cooperar para o benefício colectivo (organizacional) e não apenas para o benefício próprio e local (pessoal/departamental), comprometendo desta forma todo o desempenho da organização.
V) Ajustar a organização às suas reais necessidades, eliminando as “gorduras” e identificando as diversas ineficiências e desperdícios. Mapear os processos, identificar tarefas/operações desnecessárias, agilizar, organizar e sempre que possível simplificar.
VI) Compreender o mercado numa perspectiva multidimensional, perceber quais as novas oportunidades (novos mercados e segmentos), que não têm ainda sido explorados e traçar planos de acção que visem a consecução desses objectivos. Neste campo torna-se por exemplo fundamental mudar o paradigma e encarar os clientes perdidos para a concorrência como se fossem velhos amigos cujas saudades nos devem fazer reaproximar e quem sabe gerar novos negócios, assumindo uma posição activa e não passiva ou meramente reactiva.
VII) Identificar e mapear todas as valências e capacidades internas, meios humanos, técnicos e materiais. Só conhecendo bem o interior da nossa organização podemos ambicionar conhecer o que se passa à nossa volta.
VIII) Desenvolver e estabelecer parcerias com fornecedores, outros parceiros de negócio, associações do sector ou mesmo de áreas complementares. E fundamentalmente relações duradouras com os Clientes.
Não serão gestores do futuro, por estarem condenados no presente, os gestores que não desenvolvam algumas das capacidade atrás enunciadas, não aumentem o seu campo de visão e não procurem caminhos alternativos. O novo paradigma dita novas regras de gestão, de visão do mercado e de como ultrapassar a adversidade.
Fará seguramente toda a diferença procurar permanentemente a resposta a esta questão: “O que nos distingue dos outros concorrentes e o que sabemos fazer melhor?”
José Guilherme Tavares, Director de Operações e Resp. Qualidade e Segurança Alimentar ETE Logística, SA
