Era uma vez uma época em que as empresas operavam numa conjuntura estável e previsível, em que o futuro era uma projeção mais ou menos linear do passado e o planeamento a médio prazo se limitava a ajustamentos quantitativos nos mesmos objetivos de sempre. As poucas competências necessárias para fazer funcionar estas empresas, para além das que eram fornecidas pelos sistemas de ensino, eram desenvolvidas no âmbito da “formação dos trabalhadores” – um processo monopolizado pelos Departamentos de Formação em regra integrados nas Direções de Recursos Humanos.
Concebida e planeada centralmente para desenvolver competências tão estáveis e duradouras como as estratégias que prentendiam apoiar, estandardizada para toda uma categoria de trabalhadores, distribuída de forma massificada em sucessivas “turmas” ao longo de meses ou anos com poucas ou nenhumas atualizações, esta formação obedecia aos mesmos princípios de economias de escala e de gama que então presidiam à criação de valor.
‘Fast forward’ para a época atual, em que as empresas enfrentam uma turbulência crescente e um ambiente cada vez mais volátil e imprevisível, e em que a complexidade do negócio faz crescer exponencialmente a diversidade das competências necessárias para assegurar o bom funcionamento das primeiras, ao mesmo tempo que a inovação e a mudança contínua lhes reduzem drasticamente o período de validade.
Este novo ambiente requer uma abordagem completamente diferente para desenvolver as competências dos trabalhadores. Estas têm de ser adquiridas ‘just in time’, à medida que a evolução do negócio faz emergir novas necessidades e que as competências anteriores vão perdendo utilidade. O leque de competências necessárias é muito mais vasto e disperso por funções cada vez mais diferenciadas. Tudo isto torna impraticável um modelo de “formação” planeada centralmente e implementada de forma massificada e em ciclos longos.
Estas mudanças transferem o protagonismo dos departamentos de formação para as unidades de negócio e, em última análise, para os próprios trabalhadores, atribuindo-lhes a responsabilidade de “aprender” proativamente em vez de serem “formados” passivamente. São eles – unidades e trabalhadores – que, na linha da frente e em contacto com os desafios do ambiente de negócio, tem agora de determinar o quê e quando é preciso aprender.
Esta transferência de responsabilidades apoia-se na noção de que o grosso das aprendizagens tem lugar no exercício das funções e junto dos colegas e das chefias diretas, e não em programas de formação ou outras atividades formais, sejam elas presenciais ou remotas. Além disso, procura tirar partido do facto de a aprendizagem ser hoje muito facilitada pela abundância de oportunidades e de fontes facilmente acessíveis, como por exemplo a imensa quantidade de tutoriais disponíveis no YouTube e outras plataformas online.
O modelo emergente, de “aprendizagem ao correr do trabalho” (learning in the flow of work) consiste pois em aproveitar todos os momentos e todas as oportunidades proporcionados pelo trabalho como momentos de aprendizagem; ou, dito de outra forma, para integrar a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal com o desempenho corrente.
Esta integração é uma responsabilidade fundamental do líder. Compete-lhe alinhar os objetivos de negócio com as aprendizagens dos seus colaboradores, de modo que aqueles objetivos justifiquem e incentivem estas últimas, e que estas ajudem a atingir os primeiros. Os momentos ideais para esse efeito são as sessões de orientação e feedback que o líder deve realizar amiúde com cada colaborador, confrontando-o com perguntas como “Que grau de ambição queres atribuir às tarefas que tens pela frente? Como traduzi-lo em objetivos verificáveis?”, “Em que é que precisas de melhorar para atingir mais facilmente esses objetivos?”, “O que é que precisas de aprender para alcançar essa melhoria?”, “Como tencionas aprendê-lo?”, “Em que é que eu – e os teus colegas – podemos ajudar-te?”. Estas perguntas – e a discussão e negociação a que dão origem – têm como resultado objetivos de aprendizagem perfeitamente “casados” com os objetivos de negócio.
Esta integração, porém, não pode ser feita apenas em relação aos objetivos do momento. Precisa de um rumo que atribua um sentido, que dê coerência à sucessão de aprendizagens pontuais e que permita construir novas aprendizagens sobre aquelas que se vão consolidando. Para isso, o líder precisa de ter presentes três horizontes temporais:
⦁ Imediato: “O que é que precisas de aprender para seres bem sucedido na tarefa que tens agora entre mãos?”
⦁ De aperfeiçoamento: “O que é que precisas de aprender para te ser reconhecido um nível de excelência na tua atual função?”
⦁ De crescimento: “O que é que precisas de aprender para evoluires na tua carreira (e não apenas para seres excelente na tua atual função)?”
Os horizontes de aperfeiçoamento e de crescimento são abordados pelo líder em conversas menos frequentes, e que se apoiam no balanço daquelas que se centram apenas no horizonte imediato.
O papel do líder não é o de um formador. Claro que haverá ocasiões em que pode ensinar diretamente um seu colaborador. Mas em muitas outras – quiçá a maioria – estará a lidar com alguém cujas competências se situam num domínio diferente das suas, e que não é suposto dominar. O seu papel é, sim, o de um conselheiro e um ‘coach’. Mas nem por isso é menos importante.
Muito pelo contrário!
João Paulo Feijoo
Consultor, docente e investigador
