Retomamos novamente o tema do fluxo na produção, agora no âmbito da necessidade de introduzir a segunda etapa da metodologia Kaizen, que engloba a aplicação do standard work e a low cost sutomation.
O standard work é uma abordagem focada na observação e simplificação de tarefas, permitindo reduzir tempos de execução com recurso à medição e melhoria dos métodos de trabalho utilizados. Desta forma, é possível alinhar a organização a trabalhar segundo a melhor prática conhecida até ao momento, garantindo a máxima eficiência das operações. Este método, composto por um conjunto de ferramentas específicas, pode ser aplicado em qualquer setor e em qualquer empresa.
Nesta lógica, em primeira instância, é necessário definir os objetivos de melhoria pretendidos, potenciando a consciencialização das equipas perante as suas metas e aumentando o seu foco no resultado.
Os objetivos selecionados devem ter características SMART, ou seja, ser simples, mensuráveis, atingíveis, relevantes face ao pretendido e temporais.
Implementar o standard work implica observar atentamente os colaboradores nas tarefas que foram definidas como âmbito na definição dos indicadores. Não deve ser feito a partir de ilações feitas à distância, mas através de uma observação consciente no GEMBA, palavra japonesa para terreno. É nesta fase que devem ser analisados os tempos de execução, identificadas as dificuldades associadas à tarefa, descritos os movimentos dos colaboradores e caracterizados os MUDAS palavra japonesa para desperdício. Estes desperdícios estão frequentemente relacionados com grandes deslocações, elevados tempos de procura e de espera, tarefas não combinadas, defeitos de qualidade e respectivo retrabalho.
Já numa fase posterior, após a recolha de toda a informação necessária, devem ser desenhadas as propostas de solução, as quais terão tanta mais efetividade quanto maior for o conhecimento do processo por todos os colaboradores. Exemplos comuns de melhorias implementadas são a eliminação de tarefas, alterações à sequência inicial, adaptações de máquinas e concentração dos materiais necessários na área de valor acrescentado do colaborador.
Neste momento, surge então a necessidade de testar as soluções desenhadas e verificar os seus resultados que, se positivos, devem gerar a normalização do novo método. Contruída a norma, passam a existir condições suficientes para desencadear o processo de treino às equipas.
O objetivo consiste sempre em maximizar a densidade de transferência de valor acrescentado para a unidade de fluxo, seja esta, produtos, informação, pessoas ou soluções. A unidade de fluxo deve recolher o máximo de valor ao longo de todo o processo.
O Kaizen defende que os processos têm sempre um potencial de melhoria facilmente atingido através de mudanças simples adaptadas à realidade da organização. É neste seguimento que introduzimos a low cost automation, um conceito que defende a automação de algumas operações, tendencialmente com baixas eficiências de forma manual, através de soluções de baixo custo e de elevado retorno. Inclui a re-utilização de componentes antigos, adaptação de sistemas, modificação de máquinas usadas, aplicação de dimensãoes e pesos reduzidos e introdução de mecanismos KARAKURI, ou seja, que tiram partido do uso da gravidade, forças naturais de balanceamento e fluxo.
Esta aplicação só deve ter lugar após serem ultrapassadas todas as etapas anteriores, que garantem um processo sem desperdício. Um erro muito comum nas organizações é automatizar antes de simplificar, o que resulta na automatização do desperdício com impacto negativo nos resultados.
Num mundo cada vez mais competitivo, a eficiência é um objetivo transversal a qualquer setor, empresa ou área de trabalho. Observar, recolher dados e simplificar as tarefas em cada processo permitem ambientes organizados e com um funcionamento em fluxo.
Tiago Perez Sanchez | Senior Partner Kaizen Institute Western Europe
