Criar fluxo: Menos tempo, maior produtividade, mais flexibilidade

É fundamental abordarmos o último pilar essencial à criação de fluxo. Falamos da otimização dos tempos de paragem e é neste contexto que aplicamos no Kaizen uma metodologia denominada ’Single Minute Exchange of Die’ – SMED. Ainda que definida originalmente como troca de molde em menos de ´dez minutos’, não tem que restringir-se de forma literal a este tempo de paragem, mas sim a um período muito mais curto do que o inicialmente analisado.

O SMED foi desenhado nos anos 50 na Mitsubishi por Shigeo Shingo e mais tarde implementado pelo grupo Toyota. Esta é uma metodologia que pretende reduzir o tempo de perda provocado por uma mudança de série, habitualmente denominada por tempo de setup. Em produção, este período temporal é o tempo decorrido entre a última unidade conforme da série anterior, quando produzida com a eficiência requerida, e a primeira unidade conforme da nova série, quando produzida com a eficiência requerida.

Por outro lado, em logística ou em serviços, esta definição deve ser entendida como o tempo decorrido entre a última atividade conforme de valor acrescentado realizada pelo meio de transporte ou de interação com o cliente, até à primeira atividade conforme de valor acrescentado realizada pelo mesmo meio de transporte ou de interação com o cliente. Na verdade, pensar que o SMED pode ser apenas aplicado em indústria é bastante limitativo já que este método torna possível reduzir significativamente os tempos improdutivos associados a tarefas de valor não acrescentado em qualquer setor, desde a troca de referências numa linha de produção, até à preparação de uma sala de um bloco operatório, à substituição da operadora das linhas de caixas registadoras, à troca de tarefa de um picker ou à operação de carga e descarga de um camião.

A partir desta otimização do tempo de paragem torna-se possível realizar séries curtas de forma mais económica, com um enorme impacto na redução de stocks, no cumprimento do prazo e na melhoria da qualidade entregue ao cliente final. Por outro lado, o aumento da capacidade real do equipamento ou meio de interação diminui os custos de operação, permitindo mitigar a necessidade de investimento.

A aplicação do SMED implica, em primeira instância, a distinção entre trabalho interno – tarefas que só podem ser realizadas com o equipamento parado – e trabalho externo – tarefas que podem ser realizadas com o equipamento a funcionar. Esta metodologia encontra-se estruturada em cinco etapas sequenciais, as quais:

1) Estudo do trabalho, através da observação, registo e análise de tempos e de desperdícios;

2) Separação do trabalho interno e do trabalho externo, tornando evidente esta separação;

3) Transformação do trabalho interno em trabalho externo, através da eliminação, simplificação ou aplicação de soluções de fácil implementação;

4) Redução de trabalho interno;

5) Redução de trabalho externo.

Alertamos que, apesar de simples, a aplicação do SMED implica uma observação direta das tarefas que se encontram associadas às paragens. Aliás, a própria equipa de trabalho deve ser constituída pelos colaboradores que diariamente executam as atividades a otimizar, já que são eles que possuem o conhecimento necessário do processo. Numa fase posterior ao desenho e teste de solução, é necessário normalizar e também dar treino a estes mesmos colaboradores no novo método de trabalho, tornando o novo procedimento uma prática comum entre todos.

Os ganhos com a implementação do SMED estão normalmente associados a três vertentes: poupança de horas extra, nº de turnos ou subcontratação; faturação/margem por aumento de capacidade produtiva; e redução de stocks com a libertação de cash-flow. Adicionalmente, temos normalmente também o ganho no nível de serviço.

Num mundo cada vez mais competitivo, a produtividade e a flexibilidade são objetivos transversais a qualquer setor, empresa ou área de trabalho. Observar, recolher dados e eliminar as tarefas sem valor para o cliente permitem processos eficientes e com um funcionamento em fluxo.

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