Da Gestão por Indicadores até à Gestão de Indicadores…

André Santos, responsável de orçamentação do PCO da Eurico Ferreira

Nos anos 90s na Harvard Business School (HBS), dois professores Robert Kaplan e David Norton desenvolveram uma ferramenta que iria transformar a gestão de pessoas e processos produtivos das empresas. O conceito base assenta numa matriz de indicadores quadridimensional ligando indicadores financeiros, económicos, produtivos e humanos entre si, garantindo assim uma gestão por objetivos elevando a capacidade competitiva da empresa.

O Balanced ScoreCard, BSC, veio revolucionar o mundo da gestão operacional das organizações, contudo as várias transformações do mundo empresarial ao longo dos anos conjugado com os diversos fatores de mercado global onde os grandes players mundiais tendem a absorver o grande consumo fez com que as organizações de micro e média dimensão se reinventassem todos os dias para que se possam sobreviver neste mercado cada vez mais específico e global.

A agressividade do mercado originou, e ainda origina, novas metodologias de gestão com uma base sociocultural produtiva em orientações Americanas e Orientais, utilizadas estas por empresas de consultoria nos seus processos de apoio às Administrações, em reestruturações, otimizações e até na redefinição do produto/serviço a oferecer.

Neste momento, em Portugal, podemos dividir as empresas em três tipos, a empresa multinacional de grande dimensão e bem estruturada, a empresa com potencial de crescimento local e internacional e a empresa sobrevivente, pequenas e micro empresas que lutam todos os dias para sobreviver neste mercado competitivo.

A empresa multinacional tem base cultural bastante rica devido à sua diversidade de cultura inerente à sua propagação em diversos países e áreas de comércio, à sua capacidade de culturalizar através de consultoras que incorporam na organização novas metodologias, onde a busca constante em alcançar uma maior quota de mercado origina naturalmente uma busca da melhoria contínua de forma diária através de estruturas montadas com base em indicadores nos quatro eixos do BSC.

 A empresa sobrevivente vive neste momento um grande problema de subsistência porque não se apercebeu que o mercado onde esta inserida mudou em muito pouco tempo. Grande parte destas empresas têm na sua estrutura diretiva familiares diretos e uma gestão baseada em sentimentalismos que não os deixam profissionalizar a sua gestão. Só uma pequena percentagem destas empresas é que irão sobreviver nos próximos anos, ocupando a quota de mercado do seu concorrente direto, abrindo-se a novas áreas de mercado e garantindo assim a oportunidade de surgimento de novas micro empresas muito mais capazes de concorrer em nichos de mercados muito mais tecnológicos, onde a base de conhecimento é muito mais elevada e competitiva tendo a capacidade de se ajustarem muito rapidamente às necessidades do mercado e por vezes interagindo nela criando a necessidade dos seus produtos.

A empresa com potencial de crescimento é efetivamente, no meu ponto de vista, o verdadeiro player do mercado. Este conjunto de empresas com a sua enorme vontade de crescer, definem objetivos de sonho, ultrapassam dificuldades com a sua inocência e resiliência, criam necessidades e soluções com a força da sua juventude e acreditam que um dia serão grandes de Nome. Contudo estas empresas atravessam um enorme problema, a INFORMAÇÃO e a sua GESTÃO.

Robert Kaplan e David Norton acreditavam que as organizações com as ferramentas de gestão corretas conseguiriam ser muito mais eficientes na sua cadeia produtivas, produtos/serviços.

Na era dos 90 as empresas estruturavam-se de forma a garantir que o dono do processo era o facilitador dos indicadores e que estes eram disponibilizados para a organização em forma matricial com o objetivo de se proporcionarem desafios e ação de mudança em prol do sucesso da organização. Os indicadores eram simples e diretos, de fácil compreensão na origem e na causa, promovendo assim o envolvimento de toda a organização, e premiando as verdadeiras vitórias.

Ao momento, as organizações passam por um grande problema, gerir a informação para gerir a organização. O fácil acesso a sistemas de informação mais ou menos complexos, está a garantir que as organizações integrem o seu modelo de negocio em plataformas digitais conseguindo assim acesso a dados que promovem estudos estatísticos e de desempenho da organização garantindo dados para a criação de uma visão estratégica fundamental para o sucesso da organização.

As empresas com a necessidade de aumentarem o seu controlo económico e financeiro, com a necessidade de aumentar a sua produtividade para poder ter vantagem comercial sobre os seus concorrentes diretos, com a necessidade de uma avaliação desempenho mais eficaz de modo a premiar os colaboradores mais eficientes, introduzem sistemas de Gestão Integrada, que origina uma volumetria gigantesca de dados. É neste preciso momento que grande parte das empresas cometem o maior erro, querer controlar toda a informação contida no sistema.

Erros Históricos de empresas em forte crescimento na implementação ERP:

·        Falta de caraterização e especificação das necessidades que o sistema deve incorporar;

·        Procedimentos internos pouco consistentes e/ou não definidos;

·        Obrigações e deveres dos vários departamentos perante a organização não definidos;

·        Desconhecimento dos Sistemas Integrados de Gestão, dando origem à Implementação do ERP que está no ouvido, podendo este não estar desenhado para a realidade e estrutura da empresa;

·        Modificações excessivas ao ERP original, sem que haja competências para garantir a continuidade do produto, dificuldade de atualizações do sistema pelo fornecedor, origem adicional de bugs de sistema;

·        Equipa de implementação do projeto não conhecer a empresa nem o modelo de negócio;

Temos sistema e agora?

Até ao momento a empresa cresceu com os indicadores tradicionais calculados através de folhas de Excel e softwares contabilísticos e comerciais, mais ou menos evoluídos, onde tinha uma estrutura leve de análise de indicadores, em que, muitas vezes, eram os próprios departamentos a gerarem essa informação e a distribuir para a organização.

Mas agora a empresa tem um sistema e uma volumetria de dados enorme, que garante a possibilidade de inúmeras análises estatísticas, promovendo até possibilidades de trabalhos académicos.

Um dos grandes erros das empresas é aumentar claramente a sua estrutura de controlo operacional, onde esta passa o seu tempo a analisar dados e a criar indicadores operacionais e financeiros que até ao momento não existia, o que origina o seguinte:

·        Aumento em 2% a 15% dos indiretos na empresa dependendo da sua dimensão populacional;

·        Transporte de diretos para trabalho administrativo;

·        Diversificação da atenção para o que não é essencial;

·        Esquecimento das bases reais do negócio;

·        Diminuição da qualidade do trabalho;

Com o aumento exponencial de indicadores, com a tentativa de interiorizar a necessidade de controlo total de tudo e de todos, passa-se da Gestão por Indicadores para a Gestão de Indicadores. As pessoas que estavam rotinadas na realização de análises simples para decisões compostas, onde a causa raiz era trabalhada, passaram a realizar analises estruturadas e complexas onde o momento da tomada de decisão foi ultrapassado, a causa raiz do problema deixou de o ser pelo facto de a organização não ter conseguido reagir em tempo real de resposta ao mercado.

Então qual deverá ser a estratégia de gestão da informação para a Gestão?

A Administração com base na sua estratégia de crescimento deverá definir os 4 pilares estratégicos, sendo estes os seguintes:

·        Economico: Clientes, Fornecedores e Mercado

·        Financeiro: Sustentabilidade Financeira (Dinheiro Disponível, Juros), EBT

·        Recursos Humanos: Capacidade Produtiva Interna/Externa, Política Remunerativa

·        Produção: Eficiência, Qualidade; QOS

Cada pilar deverá ser formado por 4 indicadores, suportado num conjunto de pressupostos que foram definidos no momento do desenho da estratégia da empresa.

Por sua vez, a cadeia de quadros intermédios de cada pilar, deverá formar 4 indicadores que sustentem os indicadores do pilar referente criado pela administração e deverá incluir um indicador do pilar de Recursos Humanos, garantindo assim a evolução de competências do departamento. Os 4 indicadores deverão estar alinhados com os pressupostos criados pela administração no momento da criação da visão estratégica.

Estes dois níveis de indicadores devem ser desenhados de maneira a serem retirados diretamente do sistema ERP através de um BI ou de um painel de indicadores desenhados para o acompanhamento. A empresa estando limitada enquanto ao número de indicadores, garante a efetividade do acompanhamento dos mesmos, as ações tornam-se efetivas.

Este modelo deve ser implementado anualmente com o redesenho dos pressupostos da visão estratégica, onde os pressupostos são os alicerces de todo o desenvolvimento organizacional.

Como desafio a todas as organizações que tenham implementado avaliação de desempenho com remuneração associada, proponho a criação de um indicador nas chefias diretas referente ao cumprimento dos KPIs associados a sua equipa, estando certo que teremos chefias muito mais humanas e ativas no desenvolvimento dos seus recursos. A este tipo de indicador denomina-se Indicador Reciproco.

 

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